中层干部综合管理技能提升MTP两天版

<p>中层干部作为企业的中流砥柱和中坚力量，起着承上启下的作用，其日常管理包含两个对象，一个是事，一个是人，而所有的事都是人做出来的，所以，关键在于管理好人。<br/>作为管理者，要管理好人，首先要管理好自己，然后才是管理好员工，重在建设好团队。管理好自己包含个人角色定位管理、时间管理、个人素质与能力管理，特别是个人领导魅力和员工执行推动力；管理好员工，主要管理好团队、员工个人与全方位沟通、目标与计划，以及员工绩效管理。<br/>管理者无论是管理自己还是管理员工，都必须遵循信仰、制度、机制、契约，都必须尊重人性、面子，都必须具有胸怀、格局与视界。<br/>本课程，将从中层干部的素养与能力、中层干部的领导力与执行力、高绩效王牌团队建设、跨部门沟通与协作、目标与计划管理、绩效管理与员工激励、授权与监控等九个方面，进行中层干部的综合管理素养与技能提升讲授与训练。<br/><br/></p>

<p>1.正确的理解领导干部的角色定位、素质建设、综合能力提升。<br/>2.区分领导与管理的差别，掌握领导力之源泉核心竞争力的提升技巧。<br/>3.了解下属缺乏执行力的原因，掌握推动与激励员工的实战工作技巧。<br/>4.掌握团队建设、团队管理、团队上下沟通及部门协作的实战工作技巧。<br/>5.还能收获：<br/>1）七个提升个人素质的方法；<br/>2）八个领导竞争力提升的方法；<br/>3）七个提升执行力的方法；<br/>4）八个团队建设与管理的方法；<br/>5）六个时间管理的工具；<br/>6）十二套团队管理工具；<br/>7）五套组织与文化管理工具；<br/>8）一套综合管理实战落地运用工具包。<br/>6.本课程授课版之PPTs及相关授课PPTs工具与视频。</p>

<p><strong>第一讲：角色认知与素质</strong><br/>一、管理者的正确定位<br/>案例：《从酷六销售经理被炒鱿鱼看中层定位》<br/>1.管理者的三层定位<br/>1）中层执行推动力<br/>2）基层执行力<br/>2.管理者的四项职能<br/>3.管理者的五项权利<br/>4.管理者的六层梯进<br/>二、管理者的综合素质特征<br/>1.新管理干部的素质特征<br/>2.新管理干部的素质评分<br/>三、管理者的综合能力要求<br/>1.一大根本能力<br/>2.二大超越能力<br/>3.三大枢纽能力<br/>4.四大黄金能力<br/>5.九大钻石能力<br/><strong><br/>第二讲：团队建设与管理</strong><br/>一、高绩效团队的本质特征<br/>1.团队的力量<br/>故事：《古老团队的传说》<br/>2.五指连心<br/>3.明星团队的管理特色<br/>4.团队四力真经定位<br/>5.工作有品质<br/>6.爱岗真诚敬业<br/>7.富有正能量<br/>比较：最受欢迎VS最不受欢迎的人？<br/>二、王牌团队构建的基本技术<br/>案例：《某证券销售部团队怎么就不行呢？》<br/>1.团队的八一特征<br/>2.打造团队的三个技巧<br/>工具：人尽其才MBTI<br/>工具：个人特质PDP<br/>工具：队员风格DISC<br/>三、王牌团队管理的基本技巧<br/>案例：《老好人ELEIN为什么总被投诉至总经理》<br/>1.团队中必要角色一个都不能少<br/>2.团队成员评估与排队<br/>3.木桶理论<br/>4.X理论与Y理论<br/><strong><br/>第三讲：目标下达与管理</strong><br/>一、目标管理的价值<br/>案例：《哈佛1953年调查结果》<br/>案例：《英国游泳女将查德威克的失败》<br/>二、目标管理的原则<br/>1.SMART原则<br/>2.若干案例鉴赏<br/>三、目标管理的意义<br/>四、目标管理的威力<br/>五、协助下属制定目标的六个步骤<br/>六、员工执行目标的四点要求<br/>七、目标执行重点检查内容<br/>八、目标管理的工具<br/>1.目标进度卡<br/>2.目标管理卡<br/>3.目标修正卡<br/><br/><strong>第四讲：计划管理与追踪</strong><br/>一、计划管理的意义<br/>案例：《做保险年赚100万可能实现吗？》<br/>二、公司年度规划的基本流程<br/>三、计划的程序与时间顺序<br/>四、计划管理的步骤<br/>五、计划管理的工具<br/>1.目标分解33445法<br/>2.鱼骨图法<br/>3.问题树法<br/>4.WBS法<br/>5.甘特图法<br/>6.月/周计划表<br/>六、计划九步走<br/>思考：计划实现最大的问题是什么？<br/><br/><strong>第五讲：授权管理与监控</strong><br/>一、授权的意义<br/>二、授权的原则<br/>三、授权的步骤<br/>思考：系统如何建立授权体系？<br/>四、授权的监控<br/>1.事件核对单<br/>2.个人核对单<br/>3.工作核对单<br/><br/><strong>第六讲：绩效管理与激励</strong><br/>一、绩效管理<br/>1.绩效管理的价值<br/>2.引进绩效考核防止企业痴呆<br/>核心工具：八个挂钩训练<br/>3.系列案例分析与应用<br/>二、员工激励<br/>1.为什么要激励<br/>2.双因素理论<br/>3.激励的四原则<br/>1）公平原则<br/>2）刚性原则<br/>3）及时原则<br/>4）清晰原则<br/>三、一般激励技巧<br/>1.创造良好的工作氛围<br/>2.认可与赞美<br/>3.金钱激励<br/>4.晋升激励<br/>5.根据人格类型进行激励<br/>6.骨干员工的激励<br/>7.批评的技巧<br/>四、留人留心的激励<br/>1.企业留人重在留心<br/>2.非经济性的留人策略<br/>提示：解剖阿里、海底捞的文化实践<br/>五、人性面子激励<br/>1.静态激励：PK激励<br/>2.动态激励：面子激励<br/><br/><strong>第七讲：沟通与冲突管理</strong><br/>一、沟通的作用<br/>1.沟通的重要意义<br/>2.沟通的基本原则<br/>二、沟通的基本技巧<br/>案例：《一句话让人笑、一句话让人跳》<br/>1.沟通顺畅的前提<br/>2.受欢迎的法宝<br/>3.人际关系和谐的根本<br/>4.个人魅力的诀窍<br/>三、工作沟通的基本类别<br/>1.向下沟通——用心<br/>案例：《电脑部的小王为什么要要挟辞职？》<br/>工具：工作指令技巧<br/>2.向上沟通——有胆<br/>工具：向领导汇报准备<br/>3.平行沟通——肺腑<br/>工具：冲突处理技巧<br/>四、沟通策略的分析运用<br/>1.P模式沟通<br/>2.A模式沟通<br/>3.C模式沟通<br/>五、沟通工作中的牛人、猴人、羊人等明星员工<br/><br/><strong>第八讲：员工执行力提升</strong><br/>一、执行力的要素<br/>案例：《东北药厂卖给日本企业后的变化》<br/>案例：《华为公司管理变革落地的实践》<br/>案例：《老总命令你拿酒，拿还是不拿》<br/>1.什么是执行力？<br/>2.什么组织最有执行力？<br/>3.执行力对结果负责<br/>4.态度好不等于结果<br/>5.团队执行力在于整体表现<br/>6.执行力的结果定义<br/>7.团队执行力的本质特征<br/>二、为什么没有执行力？<br/>1.组织的问题<br/>2.员工心态的问题<br/>附：员工的主要心态问题及解决方案<br/>三、如何提升执行力<br/>1.做好战略的执行官，防低头拉车，为业绩而战<br/>2.做好部门的指挥官，防大侠文化，让下属完成目标<br/>3.做好业务的检查官，防只重结果不重过程，用70%时间做检查<br/>4.做好管理的创新者，克服被动工作的心态<br/>5.做好团队的教练官，防放羊思想，培养优秀下属<br/>6.做好部门的协作者，克服本位主义,<br/>7.做好制度的执法官，防老好人，维护公平与正义<br/>8.做好文化的传承官，防只抓业务不做文化，强化执行<br/><strong><br/>第九讲：卓越领导力提升</strong><br/>一、领导与管理<br/>1.清醒中的困惑<br/>2.领导与管理的区别<br/>思考：你是在管理下属还是领导下属？<br/>3.领导VS管理工作侧重点<br/>4.领导者与管理者的区别<br/>思考：你是领导者还是管理者？<br/>二、领导力<br/>1.领导力的定义<br/>2.关于领导力的错误观念<br/>3.大家对领导的期盼<br/>4.大家对领导力的理解<br/>三、领导者的特质<br/>1.领导者的五种特质<br/>2.你的缺憾与修正<br/>工具：PDP测试你的特质并解释<br/>四、领导者的风格<br/>1.DISC风格测试<br/>2.查看你的硬伤与纠偏<br/>五、真北领导<br/>1.全球125位顶尖领袖人物的建议<br/>2.修炼个人的领导魅力的真北<br/><br/></p>