从年度经营计划到全面预算落地

临近年底，几乎所有的企业都会编制年度经营计划和全面预算方案，但如何制定出科学、有效的年度经营计划和全面预算方案，让企业的资源配置达到帕累托最优，以最少的本钱，做最多的事，达到最好的效果，则是很多企业会遇到以下管理难题： 1. 那企业究竟应该如何制定科学合理的年度经验计划，并借助预算工具让其成功落地呢？ 2. 如何制定年度经营计划目标？制定目标的过程中有需要重点关注哪些事项？ 3. 年度经营计划明明做的很漂亮，但为什么总是很难落地？执行中也经常遇到各种问题？ 4. 如何将年度经营计划分解成业务或部门计划，并将其转化为可以执行的具体任务和活动？ 5. 年度经营计划制定完成后，企业环境发生变化了怎么办？修改之前的计划，还是重新制定？ 6. 预算考评如何设置才能发挥应有的约束和激励，并推动年度经营计划和预算的顺利执行？ 本课程，辅导企业如何避开编制年度经营计划与全面预算方案过程中的各种坑与雷，顺利完成年度经营计划与全面预算方案的编制、分解和执行工作，促进企业经济效益增长。

● 入木三分：掌握深度剖析年度经营计划制定和执行的问题本质，解决经营计划的落地难题 ● 授之以渔：掌握年度经营计划从目标制定、执行落地到评价反馈的全流程操作 ● 量化管理：掌握用数据量化目标、计划、预算、考核，实现全面量化管理 ● 计划编制：掌握年度经营计划科学编制的8个步骤 ● 管控措施：掌握设计一整套年度计划的管控措施的技巧 ● 工具运用：掌握以下五种工具的运用：工具1：企业年度经营计划目标分解表；工具2：企业不同部门年度经营计划书；工具3：年度经营绩效考核指标库；工具4：年度经营计划甘特图；工具；5：预算执行分析报告和汇报模板。

导入：企业为什么需要年度经营计划 第一讲：年度计划的起点——制定年度经营目标 一、制定目标的三大原则 1. 市场原则：必须符合市场客观需求 2. 股东期望原则：必须考虑行业净资产收益率平均水平 3. 充分挖潜原则：在充分挖掘潜力的前提下确定预算目标 二、制定目标的三大依据 1. 销售成长率 2. 市场占有率 3. 市场扩大率 互动讨论：如何避免目标和实际的“两张皮” 三、年度经营策略的制定——从目标分解到策略 1. 以目标为中心的年度经营策略 2. 业务类策略诊断与ADP模型工具 3. 组织进化与组织诊断工具 4. 组织提升策略 实战演练：TB公司的年度经营目标的确定 第二讲：年度经营目标分解——关键指标和项目 一、年度经营目标分解的常见误区 误区一：把销售计划当做年度经营目标 误区二：计划永远适应不了变化 误区三：计划只能写在纸上贴在墙上 二、年度经营目标分解的逻辑步骤 1. 自上而下：下达经营目标分解任务 2. 自下而上：上报审核汇总经营目标分解修改方案 3. 公司经营策划部汇总：平衡分析年度经营计划方案并审批 4. 公司董事会审批：下达年度经营计划终稿并执行 三、三个维度分解年度经营目标 1. 责任人维度——经营目标分解到责任人 2. 关键项目和指标维度——先粗后细，逐项分解 3. 执行时间维度——年度预算按照先长后短依次分解 四、三大法分解年度经营目标 1. 鱼刺图目标分解法 2. 价值树目标分解法 3. 战略地图目标分解法 案例分析：A上市公司年度经营目标的分解 第三讲：如何编制成年度经营计划 1．年度经营计划的内容：新年度一系列目标+计划+行动方案； 2. 编制年度经营计划的逻辑和思路：6W2H 3. 编制年度经营计划的程序 1）调查预测，估量机会 2）统筹安排，确定目标 3）拟定方案，比较选优 4）确定预算，综合平衡 4. 编制年度经营计划的方法 1）滚动计划法 2）PDCA循环法 3）综合平衡法 5. 编制年度经营计划的8个步骤 1）总结过往盘点分析：成绩、问题和关键成功因素； 2）新年度战略方向：3C战略； 3）新年度经营目标确定：依据平衡积分卡设定的KPI指标的确定； 4）新年度经营策略确定：经营方针、经营重点和经营思路； 5）新年度经营策略对应：5W1H（谁、在哪里、什么时候、做什么、需要谁协助，花多少钱） 6）新年度对应的组织运营体系：组织架构+岗位职责+人员编制+薪酬激励体系 7）新年度财务预算：三大报表预算+企业费用结构预算+企业预算管控办法 8）新年度整体工作路线图：按照责任维度+时间维度+指标维度绘制甘特图 互动讨论：编制年度经营计划需要注意哪些事项？ 第四讲：如何编制年度预算方案 一、预算的编制程序——上下结合、分级编制、逐级汇总 1. 下达目标 2. 编制上报 3. 审查平衡 4. 审议批准 5. 下达执行 二、选择适合的预算编制方法 1. 责任中心制 2. 成本中心制 3. 收益中心制 4. 利润中心制 三、预算编制应注意的问题 问题一：确定科学可行的预算目标 问题二：选择科学的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性 问题三：企业战略导向、战略目标正确且明确 问题四：预算制定目标应与实际相结合 问题五：预算管理要做好预测做好 问题六：避免过繁过细 实战演练：根据B公司情况，编制下一年度的销售预算 第五讲：经营计划和预算的执行与控制 一、建立事前、事中监控管理流程 1. 事先计划：部署经营计划与全面预算方案的执行 2. 事中控制：监控经营计划与预算在事先计划中 3. 事后分析：分析计划与全面预算的实际执行情况的差异、找出原因 二、确定执行中的“刚性”和“弹性”控制项目 1. 预算目标的分解、责任指标的落实等都必须讲究刚性控制 2. 预算的编制方法和符合预算调整 三、计划、预算的反馈报告和例会制度建立 互动讨论：计划赶不上变化，环境变了，计划和预算要怎么办？ 1. 预算和执行结果的差异分析与调整：按月进行差异分析，按半年进行预算调整； 2. 建立预算预警机制，设置预警值：预算上下偏离5%进行提醒；预算上下偏离10%进行预警。 案例分析：C公司经营管控三步走 第六讲：计划和预算的考核与评价 1. 考核内容：执行过程情况、执行结果 2. 常用且有效的考评方法 3. 三大责任中心——特点设置考核侧重点 1）成本费用中心：考核成本费用预算控制率； 2）收益中心：考核主要收入预算指标达成率； 3）利润中心：主要考核利润预算指标达成率。 4. 工作范围考核侧重点的设立 1）业务部门：主要考核业务指标完成情况； 2）管理部门：主要考核管理职责履职情况 5. 企业特色的奖惩机制的设置 1）目标激励：事先设定目标，签订目标责任书，事后依据目标完成情况进行奖惩兑现； 2）日常奖惩：比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等。