成功项目干系人管理

复杂多变的需求一直是困扰IT项目的一个难题。 IT项目人员往往希望客户或干系人给出清晰明确的需求，然而事实得到的需求一般都很模糊，给项目的展开造成很大困扰。 另一方面，用户或干系人对项目团队给出的成果又总是不满意，觉得很多意图没有呈现或交付的成果不好用。 这些问题在项目管理中都会找到答案，比如：  项目团队眼里多变的需求可能是没有理清楚用户的真实意图；  用户面前不好用的成果可能源自对项目团队的误导；  多个看似正确但互相矛盾的需求让项目团队不知所措等等。 本课程融合肖老师20年的项目管理、企业管理的经验，突破PMBOK(项目管理知识体系)的知识范围，用反转课堂的方式，让学员用自己经历的项目通过演练学习现代项目管理的方法和工具，从而体验到合适自己的知识。

反转课堂，从管理层角度出发，用学员自己的项目展开学习，通过情境演练、协作完成项目，同时学习到现代项目管理方法。

第一章 项目管理思维边界的拓展（9：00~11：00） 1. 小组讨论企业在项目实施中遇到的问题及困惑 2. 项目管理方法论演进及现代项目特点 2.1传统项目的全面规划 2.2 敏捷项目的快速迭代 2.3 极限项目的用户参与 2.4 极度项目的挖掘需求 3. 项目经理能力素质模型与企业项目管理成熟度 3.1 腾讯PM的能力素质模型 3.2 能力素质模型的价值和应用 3.3 课堂提炼：“我们企业成为一个合格的PM需要的能力项” 3.4 企业项目管理成熟度阶梯模型 4. 项目管理方法论精华提炼 4.1 项目特征和最后期限 4.2 项目管理之魂—大道至简 4.3 项目的5大过程组的灵活应用 第二章 项目需求与干系人管理（11：00~12：00；14：00~16：00） 1. 课堂游戏：《登山遇险》—你真的听懂项目需求了吗？ 2. 识别项目需求的方法 2.1 哈佛的5个引导性问题 2.2 项目的范围膨胀—客户说我都想要 2.3 项目常用的识别需求的方法 2.4 质量成本的1：10：100定律 3. 项目干系人管理—需求后面的因素是人 3.1 干系人—从跑马圈地看干系人的本质 3.2 干系人的构成与职责 3.3 你看到的不是真相—需求背后的需求 3.4 权力与利益的权衡--痛苦的项目经理 3.5 识别与管理干系人—包括“管理”上司 4. 课堂练习:用需求评审会管理需求 4.1 小组产生一个真实的项目 4.2 角色扮演开个需求评审会 4.3 分享、评估、点评 第三章 项目实施的组织支持与领导力培养（16：00~17：00） 1. 项目组织形式与企业管理架构—围栏效应与班长的战争 1.1 金字塔型组织与围栏效应—官僚的孳生地 1.2 矩阵型组织—腾讯的组织结构 1.3 华为铁三角—项目经理不再道听途说 1.4 PMO—润滑剂与小国务院 2. 建立个人非职位领导力 2.1有形与无形的激励措施—总有一条你能用 2.2 别人听到的比你说的多 2.4 人们更愿意答应喜欢的或熟悉的人的要求—前额叶脑 2.5 称赞要对方收的到—简单而神奇的魔法 2.6 沟通的5种语言—话不仅仅是用嘴说 3. 建立团队领导力 3.1 团队表现的二维矩阵 3.2会问问题比常给建议有效 3.3 制定和分享计划—计划的层级 3.4 保持持续有效的沟通—团队沟通的四个层次 3.5 高效开项目会议 课程收尾（17：00~） 1. 早上提出的问题解决 2. 课程知识点回顾与分享